工程項目是建筑企業(yè)的“造血機器”、是利潤的來源、是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展和突破拔尖的根基。為此，我們必須從骨子里去認(rèn)識工程項目精細(xì)化管理的重要性。構(gòu)建以頂層設(shè)計為核心，以完善制度建設(shè)為保障，以實施標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手，以深化信息技術(shù)運用為支撐的管理規(guī)范、責(zé)權(quán)明晰、精干高效的項目管理體系。
要做到項目精細(xì)化管理，建筑企業(yè)就要突出頂層設(shè)計核心，建立從項目組建到竣工結(jié)算的全方位、全過程、全生命周期的項目管理運行、支持、保障和監(jiān)督體系。要以策劃先行做好源頭控制為引領(lǐng)，筑牢精細(xì)化管理根基。項目策劃在項目實施過程中有著舉足輕重的作用，能夠促進(jìn)項目的前瞻性和組織性。要通過實施項目管理、施工組織設(shè)計、安全環(huán)保、技術(shù)質(zhì)量和成本“五大管控策劃”，強化策劃的剛性執(zhí)行。要以進(jìn)度為抓手，以加強分包隊伍的準(zhǔn)入、選擇為切入點，搶抓關(guān)鍵線路和重要節(jié)點，以最優(yōu)化的資源配置不斷適應(yīng)變化的現(xiàn)場施工需求，保證工期履約。
項目精細(xì)化管理的最終落腳點是實現(xiàn)項目盈利。隨著市場競爭的日趨激烈，建筑業(yè)利潤空間逐步縮小，項目成本控制成為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的關(guān)鍵因素。因此，在工程開工前，就要對成本和收入利潤率準(zhǔn)確測算，及時做好“價本分離”，為項目經(jīng)營責(zé)任考核提供依據(jù)。在實施過程中，要召開經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析會，對成本管理進(jìn)行分析，對收入利潤率出現(xiàn)偏差的項目進(jìn)行成本預(yù)警。要發(fā)揮項目部成本管控中心作用，在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)控制基礎(chǔ)上，做好項目責(zé)任成本的二次分解工作。
項目是展示形象的窗口，也是品牌提升的載體。要以標(biāo)化示范工地建設(shè)為抓手，按照《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》和《在建工程項目過程考評制度》要求，積極開展安全文明標(biāo)化工地的創(chuàng)建，實現(xiàn)各級安全標(biāo)化工地創(chuàng)建的全覆蓋，以項目樹形象、立品牌、拓市場。
中國二冶作為具有60多年發(fā)展歷史的國有大型建筑企業(yè)，聚焦重大項目精細(xì)化管理，不斷提升市場競爭力。在目前我國曲率半徑最小、跨度最大的“S”型曲線斜拉索橋----蘭州柴家峽黃河大橋建設(shè)中，該企業(yè)科學(xué)建立項目管理體系，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，打造優(yōu)秀項目團隊，攻克了狹窄地形場布、鋼棧橋河道中施工、主塔承臺大體積混凝土及雙主塔塔身線型控制、主橋鋼箱梁預(yù)制拼裝及頂推監(jiān)控線型控制、斜拉索安裝張拉等諸多難關(guān)。在項目建設(shè)中，項目部編制了各專業(yè)的管理細(xì)則和管理辦法，對項目成本管控、分包隊伍管理、物資采購等都作出了嚴(yán)格的規(guī)定。每周召開進(jìn)度分析會，及時糾偏，確保施工進(jìn)度扣網(wǎng)運行。完善以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)營體系，按照簽訂的《項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》嚴(yán)格考核，責(zé)任到位、分工明確。以實現(xiàn)效益最大化作為項目管理的終極目標(biāo)，項目部成立成本管控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，每月召開成本分析會，對項目成本進(jìn)行動態(tài)預(yù)警。積極引入高素質(zhì)、有實力的分包商和供應(yīng)商。分包及物資采購采用電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的有效工具及電子商務(wù)平臺集中公開招標(biāo)，嚴(yán)控分包結(jié)算及物資驗收，降低采購成本。
另外，項目組還精心組織編制項目策劃書和設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、采購、經(jīng)營等18項管理實施細(xì)則，并在項目全過程嚴(yán)格執(zhí)行。
步入新時代，展現(xiàn)新作為。建筑業(yè)只有不斷創(chuàng)新和自我變革，才能迎接新機遇新挑戰(zhàn)。對于當(dāng)代建筑企業(yè)來說，提升工程項目精細(xì)化管理能力是提高經(jīng)營管理水平和盈利能力的關(guān)鍵，也是促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型提升的必由之路。
要做到項目精細(xì)化管理，建筑企業(yè)就要突出頂層設(shè)計核心，建立從項目組建到竣工結(jié)算的全方位、全過程、全生命周期的項目管理運行、支持、保障和監(jiān)督體系。要以策劃先行做好源頭控制為引領(lǐng)，筑牢精細(xì)化管理根基。項目策劃在項目實施過程中有著舉足輕重的作用，能夠促進(jìn)項目的前瞻性和組織性。要通過實施項目管理、施工組織設(shè)計、安全環(huán)保、技術(shù)質(zhì)量和成本“五大管控策劃”，強化策劃的剛性執(zhí)行。要以進(jìn)度為抓手，以加強分包隊伍的準(zhǔn)入、選擇為切入點，搶抓關(guān)鍵線路和重要節(jié)點，以最優(yōu)化的資源配置不斷適應(yīng)變化的現(xiàn)場施工需求，保證工期履約。
項目精細(xì)化管理的最終落腳點是實現(xiàn)項目盈利。隨著市場競爭的日趨激烈，建筑業(yè)利潤空間逐步縮小，項目成本控制成為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的關(guān)鍵因素。因此，在工程開工前，就要對成本和收入利潤率準(zhǔn)確測算，及時做好“價本分離”，為項目經(jīng)營責(zé)任考核提供依據(jù)。在實施過程中，要召開經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析會，對成本管理進(jìn)行分析，對收入利潤率出現(xiàn)偏差的項目進(jìn)行成本預(yù)警。要發(fā)揮項目部成本管控中心作用，在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)控制基礎(chǔ)上，做好項目責(zé)任成本的二次分解工作。
項目是展示形象的窗口，也是品牌提升的載體。要以標(biāo)化示范工地建設(shè)為抓手，按照《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》和《在建工程項目過程考評制度》要求，積極開展安全文明標(biāo)化工地的創(chuàng)建，實現(xiàn)各級安全標(biāo)化工地創(chuàng)建的全覆蓋，以項目樹形象、立品牌、拓市場。
中國二冶作為具有60多年發(fā)展歷史的國有大型建筑企業(yè)，聚焦重大項目精細(xì)化管理，不斷提升市場競爭力。在目前我國曲率半徑最小、跨度最大的“S”型曲線斜拉索橋----蘭州柴家峽黃河大橋建設(shè)中，該企業(yè)科學(xué)建立項目管理體系，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，打造優(yōu)秀項目團隊，攻克了狹窄地形場布、鋼棧橋河道中施工、主塔承臺大體積混凝土及雙主塔塔身線型控制、主橋鋼箱梁預(yù)制拼裝及頂推監(jiān)控線型控制、斜拉索安裝張拉等諸多難關(guān)。在項目建設(shè)中，項目部編制了各專業(yè)的管理細(xì)則和管理辦法，對項目成本管控、分包隊伍管理、物資采購等都作出了嚴(yán)格的規(guī)定。每周召開進(jìn)度分析會，及時糾偏，確保施工進(jìn)度扣網(wǎng)運行。完善以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)營體系，按照簽訂的《項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》嚴(yán)格考核，責(zé)任到位、分工明確。以實現(xiàn)效益最大化作為項目管理的終極目標(biāo)，項目部成立成本管控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，每月召開成本分析會，對項目成本進(jìn)行動態(tài)預(yù)警。積極引入高素質(zhì)、有實力的分包商和供應(yīng)商。分包及物資采購采用電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的有效工具及電子商務(wù)平臺集中公開招標(biāo)，嚴(yán)控分包結(jié)算及物資驗收，降低采購成本。
另外，項目組還精心組織編制項目策劃書和設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、采購、經(jīng)營等18項管理實施細(xì)則，并在項目全過程嚴(yán)格執(zhí)行。
步入新時代，展現(xiàn)新作為。建筑業(yè)只有不斷創(chuàng)新和自我變革，才能迎接新機遇新挑戰(zhàn)。對于當(dāng)代建筑企業(yè)來說，提升工程項目精細(xì)化管理能力是提高經(jīng)營管理水平和盈利能力的關(guān)鍵，也是促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型提升的必由之路。
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